José Manuel Mustafá: Poder en los Andes: minería de uranio en el Perú

El gobierno nacional del país andino está trabajando en la regulación del transporte y las exportaciones para la minería de uranio en el Perú, mientras la industria se prepara para cosechar una ganancia inesperada enfocada en la gestión de proyectos relacionados con la energía y la minería en el país.

Desde los días del Imperio Incaico, cuando lo que sería hoy en día el Perú era conocido como tierra de ciudades doradas, la minería ha sido una parte clave de la economía, la cultura y la identidad del país. Esto sigue siendo cierto en la actualidad, ya que la minería representa el 10% del producto bruto interno del Perú y los recursos mineros representan el 60% de las exportaciones del país.

El Perú es uno de los principales productores mundiales de metales preciosos, cobre, zinc, plomo y más. Si la evolución reciente y la legislación son un indicio de ello, pronto se añadirá a la lista un nuevo recurso mineral altamente rentable.

Gestión de proyectos: demanda de uranio

Un cambio continuo en el sector energético mundial, alejado de los combustibles fósiles, está impulsando la demanda masiva de uranio, elemento químico necesario para alimentar los reactores nucleares en todo el mundo, y resulta que el Perú cuenta con uranio sin explotar.

El Perú está a punto de promulgar la legislación necesaria para permitir el transporte legal y la exportación de uranio en un proceso que lo convertirá en uno de los pocos países sudamericanos que producirán el valioso mineral radiactivo. La nación es miembro fundador del Organismo Internacional de Energía Atómica, un requisito para cualquier nación productora o exportadora de uranio, y cuenta con una agencia nuclear independiente, IPEN. Una vez que comience la producción, el Perú podría convertirse en un actor importante para el futuro energético sin carbono.

La última década ha sido dura para la gestión de proyectos relacionados con el sector nuclear mundial, problemático de por sí, pero la energía nuclear y la suerte del uranio están cambiando rápidamente. En diciembre del año 2018, el precio del uranio se situaba en 29 dólares por libra en el mercado de contado.

Sin embargo, la mayoría de los productos de uranio se comercializan a través de contratos a largo plazo con las empresas de servicios públicos, con Cameco reportando un precio de contrato al contado vs. real de más de 6 dólares por libra mientras que UR Energy está reportando más de 8 dólares por libra.

No obstante, el sector nuclear mundial va a crecer rápidamente en los próximos años, especialmente a medida que los nuevos reactores de energía nuclear se conecten para alimentar el mercado energético asiático en rápida expansión. Actualmente se están construyendo 71 reactores nucleares en 12 países, con China a la cabeza para su adopción.

Según FocusEconomics, los valores de uranio alcanzarán los 33,50 dólares por libra a finales de año. El cierre de varios productores de uranio entre los años 2017 y 2018 ha influido en las preocupaciones sobre la oferta que contribuirán al aumento del valor del uranio. A medida que se reducen los inventarios de servicios públicos, el grupo financiero BMO pronostica un precio de incentivo a largo plazo de 55 dólares por libra para el año 2023.

La industria minera del Perú se beneficiará enormemente de esa demanda de uranio. Hasta la fecha, no se ha exportado uranio de la nación sudamericana, pero el proyecto de uranio Macusani de Plateau Energy Metals (TSXV:PLU) tuvo un estimado de recursos para el año 2015 de 51.9 M lbs U3O8 medidos e indicados, así como 72.1 M lbs U3O8 inferido.

La evaluación económica preliminar del año 2016 muestra un valor actual neto después de impuestos para la mina de uranio propuesta de 603 millones de dólares estadounidenses. Ubicada en la región montañosa peruana de Puno, la propiedad de Plateau, representa hasta este momento, el único depósito de uranio conocido en el Perú. Asimismo la compañía es la responsable de la gestión de proyectos para esos depósitos.

Además, la empresa descubrió recientemente que, dentro de su terreno de 930 kilómetros cuadrados, también se encuentra el depósito de litio Falchani Lithium, que alberga litio de alta calidad con una huella lo suficientemente grande como para colocarlo entre los cinco principales proyectos de litio no salino del mundo.

La compañía espera que su proyecto de uranio avance rápidamente al estudio de factibilidad en los próximos dos o tres años, con la producción en el horizonte a partir de entonces y su proyecto de litio avanzando a una evaluación económica preliminar a mediados de este año, antes de que pueda continuar con las fases del ciclo de vida de la gestión de proyectos.

 

Panorama jurídico de la minería de uranio en el Perú

Un futuro en la producción de uranio tiene grandes implicaciones para la economía peruana, por lo que no es sorprendente que el gobierno peruano haya sido muy solidario con la gestión de proyectos mineros.  El país ha apoyado durante mucho tiempo la actividad minera en general. En el año 2017, el Ministerio de Energía y Minas adoptó la legislación para el proceso de formulación de operaciones mineras anteriormente informales.

Específicamente para la minería de uranio, el gobierno peruano no ha perdido el tiempo asegurando que el marco apropiado para el transporte y la exportación de uranio esté en su lugar para apoyar el desarrollo continuo de Plateau.

Al descubrir el yacimiento de uranio, Plateau reconoció que la actual falta de reglamentación del país para el transporte y la exportación de materiales radiactivos podría representar una importante barrera legal para los planes de la empresa, relacionados con la gestión de proyectos.

Afortunadamente, según el presidente peruano Martín Vizcarra, el ministro de Energía y Minas del país ya estaba trabajando en el desarrollo de las regulaciones necesarias. Vizcarra dijo a Reuters en agosto del año pasado que la legislación se aprobaría en seis meses.

La industria minera del Perú atrae al mundo

 

Hay muchas razones para que las compañías mineras están interesadas en trabajar en el Perú. La economía y el clima político del país ofrecen un nivel de estabilidad por encima de muchos de los vecinos sudamericanos de la jurisdicción. Como la industria más grande del país, el sector minero del Perú tiene un valor estimado de 59.5 mil millones de dólares estadounidenses. El país ha disfrutado estabilidad política y social, además de una economía en constante crecimiento desde principios de la década de 1990, esto se debe en gran medida a la política del gobierno favorable a la industria, que da la bienvenida a la inversión extranjera.

El apoyo del gobierno peruano a la inversión minera se extiende a la política tributaria. Las leyes peruanas no distinguen entre empresas extranjeras y nacionales, por lo que una empresa minera canadiense está sujeta a los mismos impuestos que una peruana y el trato nacional se extiende también a los inversionistas extranjeros. Las empresas que operan en el Perú disfrutan de una tributación comparativamente baja, con una tasa de impuesto de sociedades del 29,5%.

Un enfoque actual para el sector minero del Perú es el desarrollo de la infraestructura del país. Para los próximos años se están planificando algunos proyectos de infraestructura a gran escala, centrados principalmente en el transporte, y estos proyectos crearán oportunidades para las empresas mineras.

Entre los proyectos se incluye una propuesta de ferrocarril para el transporte de concentrados de minerales desde el cinturón minero del sur del Perú. En una entrevista reciente, el ministro peruano de Energía y Minas, Francisco Ísmodes, declaró que el país ha identificado un portafolio de inversiones mineras de 58.000 millones de dólares. También sugirió que el gobierno destinaría al menos 21.000 millones de dólares para invertir en proyectos mineros durante los próximos tres años.

La combinación de estabilidad económica y oportunidades mineras en el Perú está dando sus frutos. En octubre del año pasado, el país había registrado ocho meses consecutivos de crecimiento económico y la inversión minera había aumentado en un 6,3% entre el año 2017 y agosto de 2018, con un total de 395 millones de dólares provenientes de la gestión de proyectos mineros.

 

Conclusiones:

Justo cuando la demanda de uranio está a punto de incrementar, el Perú está en condiciones de convertirse en un importante productor mundial. El país ha hecho bien en establecerse como un destino atractivo para la inversión minera extranjera. Además, el descubrimiento y desarrollo oportuno de los recursos de uranio del país podría tener la capacidad de asegurar grandes beneficios tanto para la gestión de operaciones mineras como para la nación.

Texto adaptado de: investingnews.com

La Escuela de Postgrado GERENS ofrece la Maestría en Gestión Minera, excelente opción de preparación para hacer frente a los desafíos involucrados con la gestión de proyectos para la explotación del uranio. Si desea más información sobre la Maestría en Gestión Minera, contáctanos o escríbenos a nuestro formulario de contacto.

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José Manuel Mustafá: 3 nuevas revistas digitales de Estructurando

Como seguramente ya sabréis, al principio de este año creamos la Revista Digital de Estructurando. Una recopilación de todos nuestros artículos de forma anual. Por entonces ya publicamos las tres primeras, las concernientes a los año 2012, 2013 y 2014. Podéis ver el post aquí.

Pues bien, como estamos poniéndonos al día, hoy os dejamos las tres siguientes, las de los años 2015, 2016 y 2017.

Seguimos dando respuesta a la petición de bastantes de nuestros lectores a la descarga de nuestros artículos, manteniendo la calidad de los gráficos, fórmulas y estructura del artículo. En especial, os recomendamos que echéis un vistazo a las entrevistas que hemos realizado, motivo de nuestras portadas. Y recordad, la Revista Digital de Estructurando es totalmente gratuita, se puede ver online e incluso descargar.

Así pues, ya tenemos publicadas 6 revistas, desde 2012 a 2017. Y para el próximo marzo, con motivo de nuestro séptimo cumpleaños, publicaremos la revista de 2018 con alguna que otra sorpresa para celebrar nuestro cumple como es debido.

Y como hicimos en las tres revistas anteriores, hemos vuelto a pedir a los Influencers del sector que nos hagan la editorial de las revistas. Juan José Rosas Alaguero, seguro que lo conocéis mas por Geojuanjo, nos has preparado la editorial para la revista nº4 (año 2015). Francisco Lucas, @curro_lucas, se ha atrevido con la editorial de la revista nº5 (año 2016). Por último, nuestros amigos de INGECIBER nos han preparado la editorial de la revista nº 6 (año 2017). ¡Muchas gracias a los tres por vuestro tiempo y esas estupendas editoriales!

Os recordamos la forma de acceder a nuestras revistas. Sólo tenéis que ir al nuevo botón de nuestro menú superior:

Pero también os dejamos los enlaces en este post para facilitaros el acceso:

Revista Nº: 4 Año: 2015 Páginas: 246 páginas Editorial: Juan José Rosas Alaguero

 

Revista Nº: 5 Año: 2016 Páginas: 266 páginas Editorial: Francisco Lucas

 

Revista Nº: 6 Año: 2017 Páginas: 158 páginas Editorial: INGECIBER

 

Por último, agradecer también a los sponsors que han hecho posible que estas publicaciones salieran a la luz:

Todas las revistas.

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José Manuel Mustafá: Ceremonia de Clausura Master in Mining Business Administration promoción 2016

GĚRENS se enorgullece de compartir los mejores momentos de lo que fue la más reciente ceremonia de clausura de su Master in Mining Business Administration. Cumpliendo una meta más. Nos sentimos honrados por nuestros alumnos y su esfuerzo constante. ¡ Felicitamos a todos y cada uno de los que conforman la promoción MMBA 2016 y les deseamos el mayor de los éxitos en su vida! ¡Continuemos creciendo!

Master in Mining Business Administration

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José Manuel Mustafá: Zapatas de hormigón en masa o las grandes olvidadas

En el post de hoy vamos a hablar de las zapatas de hormigón en masa. En muchas ocasiones olvidamos que la EHE-08 no solo recoge elementos de hormigón armado y pretensado, sino también elementos de hormigón en masa.

Los que hemos tenido la suerte o desgracia de dedicarnos al cálculo de estructuras, (y esto sonará a muchos colegas) muchas veces hacemos encaje de bolillos para intentar optimizar las cuantías de acero, sin dejar de cumplir todos los requisitos normativos, sobre todo en zona sísmicamente activa.

Las zapatas de hormigón en masa pueden ser una buena medida para disminuir los kilos de acero de la estructura.

Cierto es que cuando se arman, el canto se puede optimizar debido a la existencia de las armaduras, ya que el principio de funcionamiento de una zapata de hormigón en masa es que el propio hormigón sea capaz de soportar las tensiones de tracción, que como ya sabemos, no es precisamente su punto fuerte. Esto solo se consigue de dos maneras, aumentando la resistencia del hormigón o bien con una sección más potente.

Pues bien, hay veces que ya sea por llegar al firme, ya sea por anclar las armaduras del pilar o la pila correctamente, necesitamos un canto de zapata importante.

Si cuando nos ocurre lo anterior aprovechamos esa situación, la zapata de hormigón en masa puede empezar a ser competitiva.

¿Como se dimensionan? Muy sencillo.

Para el cálculo de la distribución de tensiones, igual que si fuera de hormigón armado. Hacemos el reparto tensional (si lo hacemos elástico, tendremos una distribución trapezoidal y si la excentricidad es muy grande, triangular).

Una vez hecho el reparto tensional, podemos verificar que soporta el flector y el cortante al que va a estar sometida.

Para comprobar la resistencia a flexión, determinamos el flector de cálculo Md en la sección de referencia considerada:

Secciones de referencia para flexión en zapatas

Una vez hecho esto, hemos de determinar que la tensión en la fibra de hormigón más traccionada no supera la resistencia de cálculo inferior del hormigón a tracción fct,d que para el caso de hormigones que no son de alta resistencia (como ocurrirá normalmente con el hormigón en masa), vendrá dada por:

fck es la resistencia característica del hormigon a compresión a los 28 dias que para hormigón en masa puede emplearse de 20 MPa y γc el coeficiente de minoración del hormigón.

Y la tensión de tracción de la zapata, que no ha de superar el valor anterior, vendrá dada por el cociente entre el momento y el módulo resistente, que tratándose de una sección rectangular, como suele ser común vendrá dado por

Siendo bxh la sección de hormigón que soporta el momento.

Para verificar el cortante, se actúa de forma similar. Primeramente se determina el cortante de cálculo Vd en la sección de referencia:

Sección de referencia para el cortante en zapatas

Finalmente solo hay que verificar que las tensiones tangenciales de la sección transversal no superan la resistencia a tracción del hormigón de forma que:

Finalmente solo hay que tener la precaución de comprobar las cargas localizadas del pilar sobre la zapata, sobre todo si la resistencia del hormigón armado del pilar es superior a la del hormigón en masa de la zapata.

Espero os sirva por si alguna vez teneis que recurrir a este tipo de cimentación.

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José Manuel Mustafá: Ya esta próxima la visita a Construmat

Aprovechamos este post para anunciaros o recordaros, porque muchos ya lo sabéis, que del 14 al 17 de Mayo de 2019 se celebra la 21ª edición de Barcelona Building Construmat (conocida coloquialmente como “CONSTRUMAT”).

14 – 17 de mayo 2019

RECINTO GRAN VIA

A cuatro meses de la nueva exposición, ya está ocupada más del 75% de la superficie y si todo va bien, Estructurando espera estar también!!

Construmat se celebra en la Fira de Barcelona, en el pabellón 2 del recinto Gran Vía.

Este año es su 40 aniversario, desde la primera edición en 1979 y la cosa promete. Ya hay en torno a 200 empresas confirmadas y otras 240 interesadas. Como sabéis, se tocan prácticamente todos los campos relacionados con la construcción:

• Maquinaria y herramientas
• Espacios públicos
• Prefabricación y construcción industrializada
• Aislamiento
• Energías renovables
• Pavimentos y revestimientos
• Cocina y baño
• Iluminación y electricidad
• Climatización y calefacción
• BIM
• Tecnología digital
• Servicios…

Ocupará una superficie bruta de 34.000 m2, superando el número de expositores de la edición anterior, por lo que hay que ir sin prisas porque habrá mucho por ver. Además, este año se contará con un espacio de exposición exterior como gran novedad en la que se llevarán a cabo todo tipo de demostraciones por parte de las empresas expositoras.

El arquitecto Josep Ferrando es el encargado de diseñar los espacios comunes del salón en un proyecto de arquitectura efímera en el que prima la reutilización de los materiales empleados para la ambientación del certamen. Así, grandes estores de color blanco enmarcarán la entrada y el espacio expositivo y grandes vigas que se están empleando en la construcción del templo de la Sagrada Familia se usarán como bancos o mostradores.

En relación con este 40 aniversario del salón, la presidenta de BBConstrumat y de Sorigué, Ana Vallés, afirma que “desde su primera edición, en 1979, el salón ha sabido reflejar la realidad del sector y proponer pasos adelante, lo que le ha convertido en el salón más representativo del sector en España. En esta línea, BBConstrumat apostó desde la edición de 2015 por la innovación y la digitalización como las grandes palancas para el crecimiento, en una propuesta que está siendo cada vez más respaldada por todos los agentes de la construcción”.

El salón apuesta, como no podía ser de otra forma, por la innovación, la digitalización y el diseño, el acceso a nuevos mercados internacionales, la sostenibilidad y las oportunidades de negocio. Todo vertebrado en cuatro espacios temáticos: Future Arena, Industry Arena, Talks Arena y Meetings Arena.

Hay que destacar el Future Arena, espacio donde se darán a conocer los últimos avances de los centros tecnológicos y universidades en el ámbito de la robótica, BIM, biomateriales…siendo el único certamen sectorial europeo que lo hace. Las mejores 20 startups europeas de la construcción estarán presentes en este espacio.

El Meetings Arena es la zona destinada al networking y a las relaciones comerciales bajo la coordinación del Colegio de Diseñadores de Interiores y Decoradores de Catalunya (CODIC) en la que se llevará a cabo el Foro Contract con la presencia de proyectos nacionales e internacionales en diversos ámbitos como el canal contract, el retail u oficinas.

En el marco de las relaciones internacionales, BBConstrumat contará con un programa de visitantes internacionales de países como Argentina, Chile, Colombia, Israel, México o Perú, que acudirán al certamen con el objetivo de adquirir productos o llegar a acuerdos comerciales con los expositores. Una agenda de reuniones B2B y un programa de conferencias y workshops; una zona de asesoramiento para el acceso a mercados internacionales a cargo del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) y de la agencia de la Generalitat de Cataluña, Acció; un espacio de coworking y las obras literarias sobre arquitectura y construcción de la librería especializada La Capell completan la oferta de esta área.

Por su parte, el Talks Arena acogerá un congreso sobre innovación y renovación urbana que, durante tres días, reunirá a ponentes de todo el mundo bajo el comisariado del arquitecto y editor Ricardo Devesa.

También muy interesante la nueva área de servicios profesionales (The Professional Spot) donde los despachos de arquitectura, ingeniería e interiorismo podrán ofrecer sus servicios y mostrar sus proyectos tanto a visitantes como a expositores.

Este último espacio resultará muy interesante para que los técnicos demos a conocer el trabajo que desarrollamos.

BBConstrumat completará su edición de 2019 con los Premios BBConstrumat, que contarán con las categorías de Obra construida en Arquitectura e Infraestructuras, Proyecto y/o Servicio innovador, Producto y/o Material innovador y mejor Stand Barcelona Building Construmat 2019, y diversos encuentros empresariales y sectoriales.

Ya os iremos contando los preparativos de este evento. Esperamos veros por alli!!

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José Manuel Mustafá: Surfeando la ola hacia la transformación digital

¿Cómo los mineros pueden lograr una verdadera transformación digital del negocio aprovechando la tecnología?

¿Es el manejo de la ola digital la clave para obtener una ventaja competitiva? Puede que no sea el único factor, pero sin duda es un gran facilitador de la mejora de los márgenes de ganancia y de la competitividad en la actualidad.

La oportunidad para las empresas mineras y metalúrgicas es significativa, pero muchos ejecutivos reconocen que la transformación digital es el principal riesgo al que se enfrenta el sector en la actualidad.

La razón se debe, en gran parte, a la historia de los retos de productividad que se iniciaron en el año 2000. Las empresas optaron por perseguir el crecimiento y los ingresos a cualquier costo durante el auge de los precios de los productos básicos. Surgió una brecha de integración, entre la mina y la planta de producción, el mantenimiento y la cadena de suministro, que causó pérdidas de productividad estimadas en un 20%.

En los últimos años, los mineros han vuelto a prestar atención a la productividad y han comenzado a adoptar la tecnología digital. Por supuesto, las soluciones digitales se remontan al pasado, desde la simulación del modelado hasta el monitoreo remoto de minas, pero por lo general han sido iniciativas únicas en comparación con el enfoque holístico. Y, como resultado, no se ha hecho mucho para mejorar los márgenes.

Ahora hay que hacer hincapié en una estrategia digital claramente definida que contribuya a la transformación de la empresa. Las personas que trabajan en la industria están comprometidas con un enfoque plurianual de “ola digital” y recuperarán el terreno perdido durante el superciclo, así evitarán caer en la trampa de la desconexión digital.

Este modelo tiene cuatro componentes distintos:

Preparación para la transformación digital

Aquí es donde la visión digital comienza a tomar forma. Esto implica comprender dónde se ubica la organización en el continuo de la madurez digital y establecer un vínculo claro entre la productividad y la agenda digital.

Se requiere una inversión mínima en infraestructura, comunicaciones y datos antes de poder pasar a la siguiente etapa.

Ola 1

Las actividades de la Ola 1 comienzan el proceso de transformación digital. En esta etapa, las organizaciones deben buscar agregar valor al negocio a través de la optimización o automatización local, lo que no necesariamente requiere cambios en el modelo operativo existente.

Dicho esto, el trabajo debe estar vinculado a la productividad general y a la agenda de mejora del rendimiento. Ejemplos de actividades de la primera etapa pueden incluir: el desarrollo de una estrategia de análisis predictivo para comprender mejor las posibles fallas de los componentes, la puesta en marcha de los sistemas de gestión de flotas existentes y la digitalización completa de las tácticas de mantenimiento.

Ola 2

Esta etapa implica cambios significativos en el modelo operativo de una empresa o en el cambio de procesos a través de las fronteras de la organización.

Estas actividades abarcan toda la cadena de valor para gestionar mejor el margen a través de las interacciones con clientes y proveedores. Por ejemplo, la automatización de la operación de la cadena de suministro y la planificación minera en tiempo real con un enfoque en la fijación de precios y el buen estado de los equipos.

El uso de análisis predictivos para medir mejor los cambios en la demanda de los clientes es otra forma de aprovechar la tecnología en esta etapa del proceso.

Ola 3

Es entonces cuando las perturbaciones dan lugar a un nivel significativo de cambio en la forma en que funciona el sector, y requieren un cambio radical en la estrategia empresarial para estar preparados para el futuro.

Considere cómo las tecnologías emergentes han impulsado la convergencia y han permitido la entrada de nuevos competidores en áreas como el comercio minorista, la hostelería y el transporte.

En la minería, podríamos ver emerger este nivel de cambio en las empresas de servicios cada vez más dominantes en la cadena de valor y la introducción de la inteligencia artificial para tomar decisiones autónomas. Estos cambios no siempre son fáciles de ver venir y, por lo tanto, requieren que las empresas evolucionen en formas que no se puede predecir ahora.

El riesgo y el retorno

El movimiento entre cada una de estas olas no es estático, y ejecutivos mineros tendrán que ser ágiles y adaptarse para seguir siendo competitivos. Tampoco es necesariamente un proceso secuencial. Las organizaciones deben examinar en qué nivel de madurez digital están y ajustar sus estrategias.

En su esencia, la estrategia debe estar guiada por una visión clara, a largo plazo y debe incorporar fases y metas clave.

Toma mucho tiempo y esfuerzo ganar el liderazgo en el mercado, pero se pierde rápidamente. La adopción de un enfoque progresivo puede ayudar a las empresas a equilibrar el riesgo y el rendimiento, capitalizar el potencial de innovación y ayudar a avanzar hacia una verdadera transformación digital.

Texto adaptado de: canadianminingjournal.com

En Perú, la Escuela de Postgrado GERENS ofrece la Maestría en Gestión Minera, que le ayudará a desarrollar las habilidades necesarias para prepararse para la transformación digital en las empresas mineras. Si desea más información sobre la Maestría en Gestión Minera contáctanos o escríbenos a nuestro formulario de contacto.

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José Manuel Mustafá: Capital humano: el recurso más valioso de la industria minera

Un factor importante en el éxito a largo plazo de las empresas es contar con capital humano especializado para la minería: personas adecuadas en los puestos clave, en un entorno en el que puedan prosperar, avanzar y rendir.

Las organizaciones mineras exitosas saben que necesitan ser excelentes para atraer y mantener el talento.  Contratar a los mejores talentos no depende sólo de ofrecer el salario más alto. Se trata de proporcionar a cada empleado el desarrollo, los desafíos y el aprecio para asegurar que se mantenga feliz, comprometido y motivado. A continuación se destacan 5 estrategias clave de reclutamiento y retención de capital humano en minería:

1. Se debe atraer, no solo reclutar capital humano en minería

¿Su empresa minera es percibida como un excelente lugar para trabajar?  Esta pregunta es la que los mejores candidatos se harán a medida que investigan a sus posibles empleadores. Una manera efectiva de comunicar la cultura, los valores y la personalidad de la empresa es a través del posicionamiento de su marca o su “marca empleadora”.

Su marca empleadora se define como la percepción del mercado sobre cómo es trabajar para su empresa.  Es la imagen que los empleados potenciales, actuales y pasados tienen de la experiencia laboral, e incluye cosas como la cultura, ambiente de trabajo, beneficios para los trabajadores y oportunidades de ascenso.

La marca empleadora de la empresa afecta la contratación de nuevos empleados, la retención y el compromiso de los trabajadores actuales y la percepción general de su empresa en el mercado. Esencialmente, la marca debe crear un sentido de urgencia y entusiasmo que motive a los posibles colaboradores a ingresar a la empresa y a los empleados actuales a permanecer comprometidos.

Las redes sociales se han convertido rápidamente en una poderosa herramienta de reclutamiento para captar capital humano en minería. De hecho, una encuesta reciente del Grupo Aberdeen reportó que el 68% de los mejores reclutadores piensan que los medios sociales son cruciales para sus estrategias de reclutamiento.

Las cuentas de LinkedIn y Twitter ayudan a las empresas a difundir la información sobre las nuevas oportunidades de empleo. También ayudan a humanizar a las empresas mineras, proporcionando un canal para introducir y mostrar elementos de su cultura y misión corporativa.

2. Tomar decisiones respaldadas en datos

Es tentador centrarse en el reclutamiento solo cuando surge la necesidad, pero las compañías mineras están reconociendo ahora que la gestión estratégica del talento es una estrategia continua, no simplemente una respuesta a una necesidad inmediata.

Al tener a la mano los datos correctos sobre el actual capital humano en minería, se está en una mejor posición para hacer y responder preguntas relacionadas con las personas que ayudarán a tomar las decisiones adecuadas de contratación y dotación de personal, incluyendo:

• ¿Qué habilidades se necesitan para los próximos proyectos?
• ¿Hay suficientes personas en el equipo actual con esas habilidades?
• ¿Alguno de ellos se va a retirar durante ese período de tiempo?
• ¿Hay personas a las que se puede capacitar para desempeñar esas funciones, o se debe comenzar un proceso de reclutamiento?

3. Contratar basado en actitudes, capacitar para desarrollar habilidades

Los costos de la contratación de nuevos empleados son altos y si la persona contratada no es la adecuada para el trabajo, los costos se intensifican. Algunas investigaciones han demostrado que los costos de una mala contratación pueden llegar a ser 200 veces el salario anual del empleado.

Estas cifras representan el costo del reclutamiento y el proceso de integración y capacitación, además del proceso de desvinculación, seguido de la siguiente fase de reclutamiento, integración y capacitación de un colaborador nuevo.

Con tanto en juego, se debe hacer todo lo posible para contratar a la persona adecuada la primera vez y cuidar a los colaboradores nuevos para que tengan éxito en sus funciones. Una contratación bien hecha debe proporcionar la capacitación adecuada para cada puesto y promover el desarrollo de habilidades personales.

Con una capacitación relevante y efectiva, se obtiene un capital humano en minería más comprometido y productivo, y un grupo de poderosos embajadores de marca para la empresa.

4. Aprovechar al máximo la experiencia de reclutamiento e inducción

Los mejores reclutadores entienden la experiencia que vive un candidato, por esta razón, quieren perfeccionar los procesos de reclutamiento e inducción para que, en general, sean una experiencia positiva.

De acuerdo con las estadísticas de la “Sociedad para la gestión de los recursos humanos” (Society for Human Resource Management, SHRM), los empleados nuevos deciden en los primeros 30 días si se sienten bienvenidos en la organización y que uno de cada 25 abandona su trabajo por la ausencia o la pobreza de un programa de inducción o capacitación.

Existen por lo menos tres áreas de la experiencia del postulante en las cuales hay que enfocarse:

1. Primeras impresiones: ¿Están actualizados las descripciones de puestos y la descripción refleja con precisión el puesto y el candidato ideal? ¿Las descripciones ayudan a transmitir la marca? ¿Reciben los solicitantes confirmación de la presentación de su currículum vitae o solicitud?

2. Proceso: ¿El proceso se desarrolla sin problemas con entrevistas organizadas y oportunas? ¿Se procesan los currículums de forma eficiente? ¿Se notifica amablemente a los solicitantes no seleccionados?

3. Culminación: ¿El proceso de inducción y capacitación está orientado al postulante? ¿Tienen las herramientas que necesitan para tener éxito? ¿Se comunican las expectativas iniciales?

5. Fomentar relaciones a largo plazo

El compromiso de los empleados es un concepto laboral que se refiere al grado de dedicación de los empleados con respecto a los objetivos y valores de la empresa. Además, incluye su motivación para contribuir al éxito de la misma. Diferentes investigaciones han demostrado que el capital humano en minería que se siente altamente comprometido:

• Se enfoca más en la atención al cliente, es más creativo en el trabajo y se ausentan poco por razones de salud.
• Se preocupa por el futuro de la empresa y hace un mayor esfuerzo para ayudarla a alcanzar sus metas y objetivos.
• Se siente orgulloso de la compañía para la que trabaja, está inspirado para dar lo mejor de sí y motivado para cumplir con su trabajo.
• Es mucho menos propensos a abandonar la companía.

Esforzarse por conseguir altos niveles de compromiso de los empleados tiene sentido desde el punto de vista empresarial. Se debe pensar en el compromiso de los empleados como una relación a largo plazo y en evolución entre la empresa y el colaborador, una relación que comienza mucho antes de que el empleado empiece a trabajar.

Al incorporar las estrategias para fortalecer el compromiso de los empleados, en los métodos de reclutamiento, se está demostrando que la empresa invierte en sus recursos más valiosos: el capital humano.

Una estrategia de reclutamiento y retención a largo plazo puede ayudar a crecer a cualquier organización, las empresas mineras globales localizan, atraen, contratan y retienen a los mejores talentos en un entorno cada vez más competitivo.

Los sistemas de gestión de recursos humanos (Human resource management systems, HRMS) y de gestión de la inversión en capital humano (Human capital investment management, HCM) son herramientas eficaces para alcanzar estos objetivos y, en última instancia, para el éxito del negocio minero.

Texto adaptado de: caronbusiness.com

La Escuela de Postgrado GERENS ofrece la Maestría en Gestión Minera, la cual proporciona las habilidades necesarias para realizar un proceso exitoso de reclutamiento y retención en el sector minero. Si deseas más información: contáctanos o escríbenos a nuestro formulario de contacto para que aproveches al máximo el capital humano en minería.

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José Manuel Mustafá: Cómo calcular pilotes helicoidales

Los pilotes helicoidales o pilotes empujados por hélice (“Helical Piers” ó “Screw Piles” en inglés) son un tipo de cimentación muy interesante que, aunque en España son de escaso uso, en el resto del mundo (sobre todo zonas de influencia anglosajona) están a la orden del día.

En el post de hoy vanos a ver varios métodos para el cálculo de estos pilotes helicoidales y veremos sus ventajas frente a otros sistemas de cimentación profunda.

El uso de los pilotes helicoidales se remonta a 1838 cuando Alexander Mitchell, ingeniero irlandés, los usa en la construcción del faro Maplin Sands en la desembocadura del Támesis.

Faro Maplin Sands

Desde entonces, no ha dejado de usarse para pequeñas y medianas cargas.

El sistema consiste en un eje central de acero galvanizado al que van soldadas una serie de chapas de acero circulares formando unas pequeñas hélices. Los pilotes se atornillan al terreno mediante equipos de perforación hidráulicos o eléctricos manejados manualmente o montados sobre maquinaria.

Existen varios métodos para su cálculo:

1) El primero que vamos a ver (Mitsch y Clemence 1985), consiste en considerar el pilote virtual compuesto por el terreno atrapado entre las hélices. Es decir, consideramos que las hélices son capaces de movilizar el terreno que hay entre ellas creando un pilote virtual de terreno de diámetro igual a de las hélices.

Bajo esta hipótesis, la carga de hundimiento viene dada por:

Donde:

R = el radio medio de las helices

R_b = es el radio de la helice inferior

L = es la longitud entre la primera helice y la última

C’ = cohesión

K₀ = coeficiente lateral de empuje

Ø = ángulo de rozamiento interno del terreno

σv’ = tensión efectiva en el nivel de las helices

Nc, Nq factores de capacidad de carga

Vamos, la típica ecuación de suma del rozamiento por fuste y por punta de un pilote, pero en este caso un pilote virtual hecho de terreno.

2) Un segundo método (A.B. Chance 1995), considera que cada hélice del pilote se comporta como una cimentación superficial o punta de pilote. Obviamente la separación entre hélices debe ser tal que no se genere interferencia entre los bulbos de tensiones generados por estas. Es por eso, que la distancia entre hélices suele ser, como mínimo, unos 3 diámetros de la hélice superior.

Bajo esta hipótesis, la carga de hundimiento viene dada por la suma de las capacidades de carga de cada hélice:

3) Por último, el tercer método que veremos, es una formulación de base empírica que permite comprobar en campo las estimaciones que se han podido hacer en la cimentación por algunos de los métodos anteriores.

 

Consiste en suponer que la carga de hundimiento es proporcional al momento torsor o par mecánico que ha sido necesario aplicar al pilote para hincarlo en el terreno:

Donde:

T= es el par medio que se ha necesitado para instalar el pilote (KN*m).

K =es un valor que depende del tipo de terreno y, sobre todo, del tamaño de la hélice (en m^-1). Su valor oscila entre 10 a 66 m^-1 y es usual tomar el valor de 23 m^-1.

Para calcular la carga admisible respecto a la carga última definida en los métodos anteriores, basta, como siempre, con aplicar un coeficiente de seguridad (C.S.). Como suele ser habitual en cimentaciones profundas, este valor suele ser del orden de 3.

Las ventajas de este tipo de cimentación con la de pilotes o incluso micropilotes convencionales, suelen ser:

• Rapidez de ejecución comparado con otras tipologías.
• Sistema mas económico que sus alternativas, en su rango de uso de cargas.
• Mínima perturbación del terreno circundante.
• Impacto reducido en el medio ambiente.
• Gran durabilidad al disponer de pilotes galvanizados que ofrecen un buen comportamiento en ambiente corrosivos.

Como podéis ver, este sistema no sólo es para pequeños diámetros…

Espero que este post os sirva para conocer el sistema y poder enfrentaros a su cálculo.

Por cierto, si os interesa el tema de los pilotes o micropilotes, sólo recordaros que dentro de poco empiezan nuestros cursos de cimentaciones profundas. Os invito a que le echéis un vistazo y os apuntéis!

Fuentes:

• Pier Tech Systems. Desing Engineering Handbook.
• CHANCE. Helical Foundations for Telecom Structures. 

La entrada Cómo calcular pilotes helicoidales aparece primero en Estructurando.

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José Manuel Mustafá: Indicadores de gestión de ventas B2B: la importancia de formalizar los procesos

No implementaría una estrategia basada solo en el instinto, ¿verdad? Esperamos que la respuesta sea no. Todas las buenas estrategias se basan en la investigación y la  Gestión de ventas B2B no debería ser diferente.

Afortunadamente, organizaciones como Salesforce, Brainshark y SPI publican regularmente informes con tendencias, predicciones que  ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos al ofrecer información sobre el estado cambiante de la Gestión de ventas B2B.

Estos informes son una lectura obligada para los ejecutivos de ventas que no quieren quedarse en el pasado, o confundidos por el hecho de que su estrategia probada en 1998 ya no funciona.

Pero, siempre hay un problema con las estadísticas … Los datos y las cifras no son muy útiles a menos que se actúe sobre ellas, y en esta publicación se presentan de una manera fácil. Junto con las estadísticas, encontrará procesos de ventas prefabricados que puede utilizar en su propia organización. Se sugiere marcar esta lista como favorita y revisarla la próxima vez que realice mejoras en su estrategia de gestión de ventas B2B.

¿Por qué los procesos formales de gestión de ventas B2B son importantes?

En el paso de un mundo empresarial informal, sin seguimiento y basado en papel a un mundo con tecnología, se está haciendo evidente que los procesos no sólo son más fáciles de supervisar y optimizar para las nuevas empresas y las pymes, sino que también son vitales.

En la tabla, se puede ver que el 50% de las organizaciones de ventas de alto rendimiento tienen procesos de ventas que tienen un “seguimiento minucioso, se aplican de forma rigurosa o están automatizado” en comparación con sólo el 28% de las organizaciones con bajo desempeño. Del mismo modo, el 48% de las organizaciones con bajo rendimiento tienen procesos informales o  inexistentes.

Existe una clara distinción entre los procesos y el rendimiento de ventas, pero todavía hay inacción en la industria y bajo rendimiento: la investigación de LevelEleven sugiere que solo el 65% de los representantes alcanzan la cuota, incluso bajo el 25% de los gerentes de ventas de mayor rendimiento. Entonces, ¿qué está pasando aquí?

44% de los ejecutivos piensan que sus organizaciones son ineficientes en la gestión del proceso formal de ventas

 

A pesar de una gran cantidad de investigaciones exhaustivas (por ejemplo, la mayoría sabe que un libro de ventas formal es crítico) casi la mitad de los ejecutivos piensan que su compañía no puede administrar el proceso.

Los procesos claramente definidos incluyen: métodos para administrar el flujo de ventas, tiempo dedicado al mantenimiento y un presupuesto destinado a la capacitación de procesos. Jason Jordan, socio de Vantage Point Performance que fue el autor del estudio, plantea la pregunta obvia a la que el 44% de las organizaciones no ha querido enfrentar:

“¿Cómo podemos esperar que nuestros gerentes de ventas hagan algo bien cuando no los hemos preparado para hacerlo?”

Las organizaciones con un proceso de venta formal obtienen hasta un 28% de mejoras en sus ganancias con respecto a las organizaciones que carecen de un proceso de ventas definido

Un proceso de ventas hace la diferencia entre trabajar a ciegas y tomar decisiones estratégicas concertadas.

Un aumento del 28% en los ingresos es cosa de los sueños para los ejecutivos de ventas. Pero la idea de que crear un proceso de ventas significa asignar partes de un presupuesto exagerado o implementar nuevos métodos para un equipo resistente puede ser algo que impida a los encargados de tomar decisiones tomar la decisión correcta.

Pregúntese: ¿es el tiempo o el dinero que está ahorrando al no crear e implementar un proceso de ventas formal que valga la pena renunciar a una mejora del 28% en los ingresos?

Casi la mitad de los equipos de venta no tienen un libro especializado que les funcione como guía

Guía del proceso de ventas

Según la definición de Nimble, un libro “Guía de ventas” incluye información para los representantes de ventas sobre las características probadas que mueven a los posibles compradores a través del embudo de probabilidades de venta y los convencen de que compren. También explica cómo contrarrestar las objeciones, posicionar el producto frente a la competencia y transmitir la propuesta de valor de la manera más eficaz.

En palabras de Salesforce, esta estadística es una “verdadera sorpresa”, especialmente si se toman en cuenta los beneficios que se sabe que aportan los procesos documentados:

Por un lado, la tasa de ganancia del acuerdo excede el 50% para dos tercios de las compañías con un proceso de ventas establecido. Y la solución de los procesos de gestión de ventas deficientes suele traducirse en un aumento del 17% de las ventas.

En la próxima parte del artículo, se ofrecen soluciones a las pesadillas de operaciones de ventas. Soluciones adecuadas y basadas en procesos.

 

¿Cómo mejorar las operaciones de ventas?

 

De acuerdo con el informe realizado por Brainshark y publicado por Forbes Insights, las organizaciones clasifican la productividad de las ventas como el área clave más importante de la gestión, antes que la excelencia del producto y la efectividad de marketing.

Áreas claves de la gestión de ventas

La optimización de las operaciones de ventas y la mejora de la productividad de las ventas es, obviamente, un problema de muchos gerentes, lo que podría indicar que la gestión de ventas aún no ha sido perfeccionada por la mayoría.

Contra todo razonamiento, el departamento de marketing posee una productividad de ventas en el 52% de las organizaciones y asigna sólo el 4% del presupuesto para esa área.

De acuerdo con Mark Weinberg, autor del libro “Sales Management: Simplified”, el cambio clave debe venir de los propios gerentes de ventas:

“Los gerentes de ventas que ganarán retomando el control de sus calendarios para reorientar su tiempo hacia actividades de liderazgo en ventas de alto valor. Particularmente en las organizaciones pequeñas y medianas, los gerentes de ventas han sido absorbidos por todo tipo de liderazgo no relacionado con las ventas, porquerías que no generan ingresos y que inhiben su capacidad para liderar, además de matar el rendimiento de las ventas.”

Las estadísticas concuerdan: ahora es el momento de cuestionar la cantidad de tiempo dedicado a la “basura que no genera ingresos”, y centrarse en la automatización y los procesos documentados formales.

Un área que puede beneficiarse especialmente de los procesos es la incorporación de empleados y las empresas lo saben. En el mismo informe de Forbes-Brainshark, las organizaciones informan que reducir el tiempo necesario para que un nuevo representante cierre su primer acuerdo es el objetivo más importante.

Factores que afectan la productividad de las ventas

*Los encuestados calificaron estos factores como elementos que afectan materialmente la productividad de las ventas o como un problema crítico y una de las principales razones por las que su personal de ventas no tiene un buen desempeño.

La mayoría de los usuarios de Process Street solicitan ayuda con la capacitación de los empleados y es por una buena razón. La capacitación es obligatoria y tiene muchos pasos, formularios y requisitos, que pueden fácilmente ocasionar desorden en el interior de las organizaciones.

Sin embargo, cuando se hace bien, puede mejorar la retención en un 25% y el rendimiento en un 11%. Al pasar por un programa de capacitación, el empleado tiene un 69% más de probabilidades de permanecer en una organización durante 3 años.

Esta es una mejora en la retención que los equipos de ventas podrían implementar. A continuación se presentan algunas estadísticas de algunas áreas principales, junto con las soluciones que se pueden comenzar a usar.

 

Los representantes de ventas gastan sólo el 32% de su tiempo vendiendo, mientras que el resto se dedica a tareas administrativas.

 

Esta estadística de la organización Docurated es sorprendente e indica dos problemas clave: la baja adopción de herramientas de automatización del flujo de trabajo y la dependencia de procesos mal optimizados.

La reducción de estas tareas administrativas tan lentas como el mantenimiento de CRM, la gestión de la comunicación interna y no prestar la debida atención las hojas de cálculo proporciona un gran aumento de la productividad.

En Process Street, los equipos de ventas gestionan gran parte del trabajo administrativo de forma automática con Zapier. Con conexiones a más de 1.000 aplicaciones, muchas de las cuales son CRM y herramientas de ventas, Zapier puede gestionar el mantenimiento de datos CRM, la puntuación de clientes potenciales y mucho más.

CRM y herramientas de ventas

Si quiere que su equipo invierta menos tiempo en tareas administrativas y dedique más tiempo a las ventas, la solución es:

Descubrir maneras de automatizar su negocio. Con Zapier, ni siquiera tiene que implementar una nueva herramienta en su organización; simplemente conecte sus herramientas existentes y obtenga una mejora instantánea en la productividad de su equipo.

45% de los equipos de ventas culpan al exceso de tareas administrativas por la baja productividad.

No es sólo intuitivo que las tareas administrativas y otros trabajos de mantenimiento sean una pérdida de productividad. Es el problema más reportado por los gerentes de ventas. Esto, según Salesforce, repercute en el éxito no sólo de las ventas, sino de las empresas en general.

¿La solución? Automatizar tanto como sea posible y reducir la cantidad de tareas administrativas que los representantes de ventas tienen que hacer.

Por ejemplo, en lugar de tomarse el tiempo de crear propuestas de ventas para cada nueva operación, puede utilizar los datos CRM existentes combinados con una lista de verificación de Process Street para generarlas automáticamente.

Solo el 35% de las organizaciones están mejorando la búsqueda de contenido y la utilización.

En muchas otras áreas de negocio, los empleados están equipados con una base de conocimientos interna de activos vinculados a su trabajo. El departamento de marketing, por ejemplo, dispondrá de una biblioteca de activos de imagen, fragmentos de textos y libros blancos para crear nuevos contenidos de marketing.

Sin embargo, los equipos de ventas no parecen tener la misma ventaja. Posiblemente debido a la falta generalizada de procesos formales de venta, existe una desconexión entre las funciones clave de los puestos de trabajo y los recursos que permiten a los representantes de venta llevarlos a cabo con eficacia.

Este es un problema que podría resolverse en última instancia mediante procesos de venta documentados, especialmente procesos adecuados para cada parte específica del trabajo de un representante de ventas. Por ejemplo, para el proceso de venta en frío podría crearse una guia editable con espacio para los detalles específicos, este formato actuará como repositorio de contenido útil.

Las organizaciones que integran a los representantes de venta en los primeros 3 meses o menos ven un incremento del 29% en PPS (Pipeline Power Score o Cartera de Clientes en Trámite).

Como tendencia general, la cantidad media de tiempo que se tarda en aumentar un representante de ventas está disminuyendo. Esto se debe probablemente a que cada vez más organizaciones están adoptando un enfoque estructurado para la incorporación de nuevos empleados y viendo los beneficios que se derivan de ello. Según un informe de la Universidad DePaul, el volumen de ventas cuesta 97.690 dólares por representante, por lo que lo mejor para una empresa es retener en lugar de reemplazar.

En lugar de alargar el proceso de incorporación hasta 12 meses, como es el caso del 20% de los representantes de ventas, vale la pena mantenerlo corto. Un estudio de The Bridge Group encontró que los representantes que alcanzan la eficiencia completa en tres meses generan más ventas (representados en el estudio con un aumento del 29% en lo que el grupo llama Pipeline Power Score).

El 20% de los representantes tardan un año en aumentar, lo que tiene un impacto negativo en el 60% de las organizaciones que no mejoran activamente su proceso de incorporación.

La solución:

Formular el proceso de incorporación en una lista de verificación. Asignar la lista de verificación al gerente a cargo de aumentar el número de representantes y hacer un seguimiento del progreso de cada uno de ellos. Existen plantillas de integración prehechas para este propósito específico.

Sin el aprendizaje y refuerzo sistemático y continuo, el 84% de la formación en ventas se olvida en los primeros 90 días.

La investigación de la consultora Sales Performance International afirma que la mayoría de las organizaciones adoptan un enfoque único de formación y se ejecuta de una sola vez antes de dejar a los representantes libres para que trabajen. Esto encaja bien con la investigación que muestra la fuerza de la sistematización de las ventas B2B… o la falta de ella.

“Muy pocas organizaciones implementan los vehículos de evaluación y medición necesarios para determinar si las inversiones en capacitación de ventas producen los resultados deseados durante un período de tiempo sostenido.”

Con un énfasis tan duro en conseguir que un nuevo representante esté listo para abrirse paso a través de las listas de clientes potenciales y descuidar las mejores prácticas o el entrenamiento de procesos, no es de extrañar cuán sombrío es el panorama del estado de las ventas que estas estadísticas señalan.

Los equipos de alto rendimiento tienen 2.5 veces más probabilidades de tener procesos de capacitación en ventas sobresalientes o muy eficaces.

 

De manera similar ocurre en el ámbito de la gestión. El rasgo más prominente de los vendedores efectivos es la capacitación en el proceso de ventas. Aquellos que conocen el proceso de ventas son más propensos a superar las expectativas que los empleados con habilidades de revisión de desempeño o incluso de gestión de cartera de clientes, según la organización Revegy.

La investigación de HubSpot indica que la mayoría de los vendedores aprenden sobre su trabajo de sus colegas y no porque tengan una capacitación formal, lo cual puede ser una razón de preocupación para muchas organizaciones.

Con el aprendizaje informal, la organización no tiene control sobre la calidad de la formación. La solución más lógica es crear un proceso estructurado de formación y aprendizaje continuo basado en las mejores prácticas que haya encontrado para su organización.

Conclusiones:

En este artículo, se analizaron los mayores problemas de gestión de ventas B2B a los que se enfrentan las organizaciones y se presentaron un conjunto de soluciones para superarlos:

• Automatización
• Documentación de procesos recurrentes
• Incorporación formal
• Formación continua

 

Texto adaptado de: process.st

 

La Escuela de Postgrado GERENS y SAGROS The Sales Group School ofrecen el Programa en Gestión Estratégica de Ventas B2B. El programa está diseñado para definir estrategias efectivas con la finalidad de captar y retener a clientes claves,  contáctanos para mayor información si estás interesado en este o en alguno de nuestros otros programas de capacitación.

 

 

 

 

 

 

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