Costos de los Conflictos entre las Empresas y la Comunidad en el Sector Extractivo. Parte I
Hace cinco años Davis, Rachel & Franks, Daniel,( 2014) publicaron este documento muy relevante para la situación que vivimos hoy en día en Las Bambas. Creo que es momento de abordar el tema de los costos de los conflictos con realismo. Por esa razón hemos traducido el resumen ejecutivo del documento y lo presentamos en dos partes. Creo que merece nuestra atención.
Durante la última década, los altos precios de las materias primas minerales y energéticas han impulsado la expansión del sector extractivo. Los desarrollos minerales y energéticos transforman profundamente los entornos, las comunidades y las economías, y con frecuencia pueden generar conflictos sociales. Este estudio busca responder a la pregunta: si los costos del conflicto experimentado por las empresas en la industria extractiva se comprendieran mejor, ¿las relaciones entre las empresas y las comunidades locales recibirán una mayor prioridad y atención?
A través de entrevistas en profundidad y análisis de casos empíricos, el estudio explora el valor en juego cuando las empresas en el sector extractivo experimentan conflictos con las comunidades locales. El estudio incluyó un análisis detallado de casos de información disponible públicamente sobre 50 situaciones de conflicto prolongado o significativo entre la empresa y la comunidad, así como 45 entrevistas confidenciales en profundidad con individuos de gran experiencia en la industria extractiva.
La investigación muestra que la mayoría de las empresas extractivas actualmente no identifican, comprenden y agregan toda la gama de costos del conflicto con las comunidades locales. Si bien el conflicto empresa-comunidad puede generar los mismos efectos generales que los causados por problemas técnicos, disputas contractuales o regulatorias, o fallas ambientales o de seguridad (como una reducción o suspensión de operaciones), por lo general no recibe atención o recursos equivalentes. En la investigación, los costos se entendieron en términos generales como los impactos negativos en los activos tangibles o intangibles de una empresa, incluida la erosión del valor, por no evitar, mitigar o resolver conflictos en una etapa temprana.
El análisis del caso reveló que los impactos ambientales, como la contaminación, generalmente precipitan o desencadenan conflictos, mientras que los problemas sociales y económicos más amplios (como la distribución de los beneficios del proyecto o la calidad de los procesos de consulta en curso de la empresa) generalmente subyacen a situaciones de conflicto. Estos problemas subyacentes pueden afectar la calidad de la relación entre la empresa y la comunidad y llevar a una situación en la que es más probable que un detonante desencadene una confrontación. Casi la mitad de los casos analizados implicaban un bloqueo, mientras que un tercio involucraba fatalidad o lesiones, daños a la propiedad o la suspensión o abandono de un proyecto, un riesgo particular en las etapas de factibilidad y construcción.
La investigación exploró los costos más altos, más frecuentes, y los que más a menudo han sido pasados por alto en los conflictos empresa-comunidad. Los costos más frecuentes fueron los derivados de la pérdida de productividad debido a paradas temporales o retrasos. Por ejemplo, un importante proyecto minero de clase mundial con un gasto de capital de entre US $ 3-5 mil millones sufriría costos de aproximadamente US $ 20 millones por semana de producción diferida en términos del Valor Presente Neto (VAN), en gran parte debido a la pérdida de ventas. Los costos directos pueden acumularse incluso en la etapa de exploración (por ejemplo, los retrasos de los programas de perforación).
Los mayores costos de conflicto identificados a través de la investigación fueron los costos de oportunidad en términos del valor perdido vinculado a proyectos futuros, planes de expansión o ventas que no se llevaron a cabo. Los costos que las empresas pasaron por alto con más frecuencia fueron los costos indirectos que se derivaron de la desviación del tiempo del personal hacia la gestión de conflictos, especialmente el tiempo de la alta dirección, incluido en algunos casos del Gerente General. También puede haber costos asociados con la incapacidad de reclutar y / o retener a los mejores talentos, particularmente en el área de relaciones comunitarias.
Se consideró que el “lenguaje de los costos” era particularmente útil para que el equipo de relaciones comunitarias o de gestión social llegara a dos audiencias clave: la alta gerencia y los ejecutivos financieros. Una empresa realizó una revisión sistemática de los costos potenciales de los riesgos relacionados a la gestión social relacionados con sus diversos proyectos calculó una cifra significativa: una erosión del valor de más de $ 6 mil millones durante un período de dos años, lo que representa un porcentaje de dos dígitos de sus ganancias anuales – lo cual pudo atraer la atención del Directorio sobre estos asuntos.
Para la comunicación con los stakeholders internos, los entrevistados advirtieron contra la práctica de un análisis puro de costo-beneficio; más bien comentaron que habían tenido éxito aquellos que usaron argumentos basados en costos vinculándolos estrechamente con experiencias anecdóticas y con los valores propios de la compañía.
Se enfatizó la necesidad de datos confiables; los entrevistados señalaron varios desafíos para determinar la causalidad al atribuir ciertos costos al conflicto entre la empresa y la comunidad, y al agregar los costos en diferentes proyectos o regiones.
Davis, Rachel, & Franks, Daniel. (2014). Costs of Company-Community Conflict in the Extractive Sector. Recuperado de http://bit.ly/2Gji9UD
Costos de los Conflictos entre las Empresas y la Comunidad en el Sector Extractivo. Parte 2
Esta es la segunda parte de la traducción del resumen ejecutivo del documento publicado por Davis, Rachel & Franks, Daniel, (2014) que compartimos con ustedes.
Los entrevistados vieron la necesidad de que las empresas extractivas comprendieran mejor los costos, en el sentido de pérdida de valor, que pueden surgir por no construir relaciones sostenibles con las comunidades locales; por ejemplo, una cadena de suministro menos resiliente o una fuerza laboral local no confiable, y el impacto que esto puede tener en el negocio principal. Destacaron la necesidad de que las empresas distingan su gasto en inversión social de lo que asignan a la mitigación del riesgo social; confundir a los dos tiende a llevar a centrarse en el dinero en lugar de construir relaciones, como una forma de abordar los problemas y de recompensar a aquellos individuos que son más vocales e ignorar a otros que también pueden tener preocupaciones reales.
Los expertos de la industria observaron que los factores desencadenantes del conflicto empresa-comunidad son cada vez más predecibles, pero aún no hay suficientes empresas que estén utilizando el análisis de causa raíz o procesos similares para evaluar dichos incidentes y aprender las lecciones relevantes. Algunos otros sistemas y procesos de la empresa se consideraron particularmente relevantes para identificar (y prevenir) los costos que surgen del conflicto, incluida la evaluación de impacto, los registros de riesgos y compromisos, y los mecanismos de reclamos a nivel operacional.
Tomar el tiempo necesario para prevenir y abordar los conflictos, en particular el tiempo necesario para establecer relaciones sostenibles mediante un proceso de relacionamiento adecuado con las comunidades locales, a menudo está en tensión con los objetivos de producción a corto plazo o los ambiciosos cronogramas de construcción. El hecho de no identificar las conexiones entre distintas líneas presupuestarias (por ejemplo, entre los costos de seguridad y las relaciones con la comunidad) también puede limitar la comprensión de estos problemas. A la inversa, los incentivos internos positivos pueden ayudar a mejorar la atención a los costos del conflicto y las medidas necesarias para evitarlo. La investigación destacó algunos ejemplos de enfoques creativos para definir los objetivos e indicadores de desempeño social de las empresas extractivas.
Los incentivos externos que pueden mejorar la atención de la empresa a estos temas incluyen evidencia de los impactos en el valor de la empresa, por ejemplo, en un estudio clave que analiza el impacto de las relaciones entre la empresa y la comunidad en los precios de las acciones de las empresas canadienses de extracción de oro. Los impactos reputacionales siguen siendo difíciles de cuantificar, pero es probable que una mayor atención de los stakeholders a las cuestiones de materialidad y a los informes sobre los impactos sociales conduzcan una mayor atención a esta área.
Los entrevistados observaron que la gestión eficaz de las expectativas de la comunidad requiere que la empresa realice “inversiones anticipadas” en las relaciones con la comunidad. Esto puede ser más fácil para las grandes multinacionales con un flujo de caja positivo, mientras que las pequeñas y medianas empresas pueden enfrentar restricciones en este sentido. Los límites en el flujo de caja al inicio de un proyecto pueden llevar a una empresa a adoptar un enfoque que se basa en la remediación de los impactos sociales después de que las cosas hayan salido mal, en lugar de buscar prevenir impactos y conflictos. Sin embargo, los entrevistados con experiencia enfatizaron que es más caro intentar “comprar soporte” más adelante en el ciclo de vida del proyecto y que esto casi nunca conduce a relaciones sostenibles. Por lo tanto, analizar los costos del conflicto puede ayudar al personal de relaciones con la comunidad a presentar un caso de negocios para una mayor atención al compromiso de la comunidad antes de que ocurran impactos severos y la compañía alcance un punto de inflexión en sus relaciones.
Finalmente, la investigación exploró una serie de impulsores de mercado de mayor atención de la compañía a las relaciones entre la empresa y la comunidad. Esto incluye a los prestamistas y aseguradores del proyecto, algunos de los cuales son cada vez más sensibles a la exposición al riesgo social de sus clientes, y como resultado a ellos mismos. En algunos casos, esto se traduce directamente en riesgo financiero para los prestamistas. Por ejemplo, hay evidencia emergente en Perú que muestra que los bancos están expuestos a tasas de incumplimiento más altas en el apoyo financiero que brindan a pequeñas empresas o individuos en áreas alrededor de proyectos extractivos que están experimentando altos niveles de conflicto entre empresas y comunidades. También hay una mayor conciencia de estos problemas entre las mineras junior debido a las crecientes implicancias para la venta exitosa de sus activos, y entre los clientes y los consumidores de la minería que se preocupan por los conflictos mineros y los impactos del carbón, entre otros temas relacionados a la industria minera. El gobierno, por supuesto, puede desempeñar una variedad de roles, como una fuente de presión positiva sobre el sector, como un obstáculo para los esfuerzos de la compañía, o como un socio potencial en situaciones que se requieran joint ventures.
En general, la investigación sugiere que una mejor identificación y análisis de los costos del conflicto empresa-comunidad es importante para el sector extractivo. Identifica una serie de factores que probablemente influyan en la medida en que las empresas prestan atención a estos costos e inviertan en las relaciones subyacentes con las comunidades locales.
Davis, Rachel, & Franks, Daniel. (2014). Costs of Company-Community Conflict in the Extractive Sector. Recuperado de http://bit.ly/2Gji9UD
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